Potrivit rectorului Constantin Bungău: „Profesorul este şi un antrenor: te învață nu doar ce știe el, ci mai ales ce este el”

La final de mandat, rectorul Universităţii din Oradea, prof. univ. dr. Constantin Bungău, a acceaptat invitaţia Jurnalului bihorean de a răspunde câtorva întrebări referitoare la realizări, probleme şi management universitar. Rectorul Constantin Bungău a arătat că, în ultimii ani, Universitatea din Oradea a dovedit că vrea şi că este capabilă să facă performanţă.

Printre realizările majore din timpul mandatului său se numără dobândirea calificativului „încredere ridicată” – obiectiv major propus prin programul cu care şi-a câştigat mandatul. Cu toate acestea, Bungău a asigurat că ştie care sunt vulnerabilităţile cu care se confruntă încă instituţia. Acesta îşi doreşte să întărească calificativul acordat de ARACIS şi în faţa publicului.

Referitor la facilitarea accesului pe piaţa muncii a absolvenţilor, rectorul a arătat că „un student bun este cu siguranţă un viitor angajat cu studii superioare performant”. Pe de altă parte, rolul dascălului în pregătirea teoretică şi practică este esenţial, cu atât mai mult cu cât – crede el, „profesorul este și un antrenor: te învață nu doar ce știe el, ci mai ales ce este el”.

Jurnal bihorean: Sunteţi la final de mandat, ce probleme aţi moştenit şi câte aţi reuşit să soluţionaţi din ele?

Constantin Bungău: E important să clarificăm lucrurile de la început. Mediul academic la nivel naţional, şi implicit Universitatea din Oradea, s-a confruntat pe parcursul ultimilor ani cu o serie de provocări. Cred că nimeni nu se aștepta să fie altfel. Dincolo de problema mai generală a subfinanțării – despre care se vorbește în orice universitate românească, cred că am lucrat cu seriozitate la criteriile de calitate instituţională: Universitatea din Oradea se bucură acum de „încredere ridicată”, calificativ obținut datorită unui efort colegial remarcabil.

Prea puțină lume știe ce mobilizare academică și, simultan, birocratică a fost necesară pentru a afirma azi acest lucru. Avem acum o premisă redutabilă, care ne permite să prognozăm o dezvoltare sustenabilă în viitor. Nu aş dori să se creadă că după patru ani nu sunt conștient de vulnerabilitățile cu care se confruntă instituția. Spun însă că am lucrat bine, împreună cu o echipă de a cărei încredere m-am bucurat, și sper că mă voi bucura în continuare. La o privire oricât de critică – ținând cont de conjuncturile și dificultățile perioadei – vreau să cred că se poate contabiliza de către noi toți o schimbare în bine.

Pentru cei care doresc să cunoască detaliat situaţia, aș face o trecere în revistă mai specifică a chestiunilor pe care am încercat să le acomodez cu posibilitățile și resursele actuale de care dispune Universitatea:

1. Problema echilibrării bugetului rămâne în continuare o probă de luciditate managerială. Stabilitatea financiară necesară salarizării şi finanţării proiectelor este un obiectiv atins, care trebuie menţinut.

2. Relația instituției cu studenții a căpătat o turnură modernă, europeană aș zice. Constatăm cu satisfacţie că vocea lor se face auzită, ei sunt capabili să contribuie la actul decizional, își cunosc interesul și sunt gata să îl apere cu argumente. Văd acest fapt ca pe o realizare – am susținut întotdeauna că implicarea studenților este esențială pentru Universitate și i-am încurajat.

3. Colaborarea cu instituţiile administrative locale şi regionale, cu partenerii noştri economici, sociali şi culturali, dar şi cu ministerul educaţiei sunt excepţionale. Le mulţumesc tuturor celor implicaţi pentru această realizare.

Pot fi spuse încă multe alte lucruri. În esență, am convingerea că, în ultimii ani, Universitatea din Oradea a dovedit că vrea și este capabilă să facă performanță. Bineînţeles, asemeni oricărei instituţii, trebuie să fie ajutată în acest sens, iar cei care refuză acest lucru, probabil nu înțeleg exact ce rol joacă UO pe piața socio-economică regională. Studenții trăiesc într-un oraș care le este dator, fiindcă ei îi dau viața pe care altfel nu ar fi avut-o.

JB: Care a fost cel mai dificil obiectiv dintre cele pe care vi l-aţi propus în mandatul care stă se încheie? Aţi reuşit să îl realizaţi? Cum?

CB: Cel mai simplu ar fi să vă răspund că obținerea calificativului „încredere ridicată” a fost obiectivul major propus prin programul cu care am câștigat mandatul. Acest obiectiv, după cum știți a fost atins. Cu toate acestea, a fost la fel de important să văd cum colegi mai tineri au reușit să crească profesional și să se identifice cu Universitatea, într-un fel care îmi dă încredere. Desigur, asigurarea stabilităţii financiare în corelare cu creşterea salarială şi finanţarea dotării pentru cercetare a fost un obiectiv atins. Știu bine că avem o problemă cu promovarea imaginii Universităţii, pe care o putem îmbunătăţi printr-un plus la capitolul comunicare și o mult mai bună gestiune a situațiilor complicate pe care, după cum ați văzut, nici marile universități nu le pot evita.

Nu vreau să reiau aici doar clișeele comode care circulă prin ziare. Îmi propun să întărim în fața publicului larg calificativul acordat de ARACIS. Încrederea ridicată din partea oamenilor se câștigă în timp, dar pot afirma, fără teama de a greși, că am pășit apăsat pe acest drum. Există dezbatere, există voința de promovare a performanței și trebuie să avem tăria de a lăsa deoparte orgoliile. Vreau o universitate a studenților, în care interesul studenților trebuie să guverneze ansamblul vieții din campus.

JB: Vă gândiţi să candidaţi pentru un nou mandat?

CB: Evaluez această opțiune în lumina a ceea ce v-am spus deja. Când ceri unor oameni să lase orgoliile deoparte pentru binele comunității, trebuie să fii tu însuți în stare să faci asta. Cred că ceea ce e mai bine pentru Universitate se va întâmpla. Discuțiile cu colegii vor juca un rol important, nu e o simplă hotărâre cu impact limitat la persoana mea.

JB: Care este planul managerial pentru următorul mandat – dacă va fi?

CB: Este prea devreme să vorbesc acum despre obiectivele manageriale din mandatul al doilea, dar vă rog să luați în considerare că, în eventualitatea unei candidaturi, lucrurile despre care am vorbit deja – se vor regăsi în proiect.

JB: Aveţi în planul managerial includerea Universităţii într-un consorţiu naţional?

CB: Cu siguranţă „nu’’ într-un consorţiu care să elimine independenţa juridică şi instituţională a Universităţii. Universitatea din Oradea trebuie să rămână un “întreg” cu grad mare de autonomie şi independenţă.

Pentru consorţii colaborative “da”. Trebuie totuși să vedem în ce măsură un asemenea proiect poate fi funcțional și în ce fel poate beneficia UO de pe urma unei astfel de decizii. Aș vrea să accentuez însă faptul că poziționarea într-un asemena consorțiu depinde consistent de forța academică a instituției și de anvergura ei. Mi-ar plăcea să avem discuții despre consolidarea acestei forțe și abia apoi să examinăm condițiile în care studenții şi universitarii orădeni ar putea beneficia de pe urma unui astfel de consorţiu. Este absolut necesar să înțelegem exact care sunt drepturile și obligațiile care ne revin ca parte a acestuia.

JB: Ar putea fi separat managementul universitar de activitatea academică? Care ar fi avantajele?

CB: În România nu avem o tradiție în acest sens. După cum știți, munca de rector implică o serie de decizii administrative. Personal, am anumite îndoieli cu privire la oportunitatea separării lor. E vorba aici despre altceva decât de o preferință personală, este vorba de o etapă în care se află azi societatea românească. Au fost universități care au avut „președinte”; acestă experiență nu a făcut decât să mascheze autoritatea incontestabilă a unor foști rectori. Pe de altă parte, transferul de politici publice în domeniul educație trebuie să se facă treptat: universitățile americane, spre exemplu, au consilii de administrație extrem de influente, dar influența lor derivă din capacitatea de finanțare a membrilor acestor consilii. Mediul de afaceri nu are în România același comportament, legătura între Universitate și piața forței de muncă este mai fragilă. Înțelegeți acum de ce nu pot pleda cu argumente în favoarea separării totale a vieții academice de munca administrativă.

Universitatea noastră are directori administrativi si economici al căror rol este semnificativ și care au libertatea, dar și responsabilitățile aferente poziției.

JB: Ce strategie aveţi pentru facilitarea accesului pe piaţa muncii a absolvenţilor?

CB: Ar fi uşor să ocolesc răspunsul cu unul de tipul „vom întări legăturile cu mediul de afaceri”. Ştiu că responsabilitățile noastre sunt acum mai mari. Prin lege, Universitatea are un Centru de Servicii privind Cariera. Vreau să cred că un rol important în procesul de creștere a angajabilității îl are imbunătăţirea nivelului de pregătire profesională. Un student bun este cu siguranţă un viitor angajat cu studii superioare performant. Sigur, faptul de a pune în legătură angajatorii cu potențialii angajați este deosebit important. Am avut în fiecare an Târguri de Carieră pentru studenți şi întâlniri în cadrul facultăţilor, pe domenii specifice, cu importante societăţi comerciale. Acest fapt este doar condiția unei inserții de succes pe piața forței de muncă. Noi trebuie să lucrăm la cauze și cred că buna pregătire teoretică și practică stă la îndemâna profesorilor. Simplificînd puțin lucrurile – profesorul este și un antrenor: te învață nu doar ce știe el, ci mai ales ce este el. Poate că aici mai avem de lucrat.

JB: Credeţi că orice rector ar trebui să fie şi manager la bază sau să aibă experienţă în management?

CB: Cunosc cazuri de rectori cu mare experiență, dar și rectori tineri care au confirmat. În România este nevoie uneori să găsim soluții inovatoare, astfel încât actul de management universitar să asigure stabilitate şi un trend crescător al performanţei instituţionale.